Для того, чтобы бизнес приносил желаемый результат в виде прибыли, нужно планировать и контролировать различные параметры. Причем не только финансовые.

Это как управлять самолетом или автомобилем – без показаний приборов не обойтись. Так и в бизнесе: чтобы вести компанию правильно, нужно видеть эффективность всех процессов в режиме онлайн. Иначе крах.

Регулярный анализ бизнес метрик позволяет:

Видеть реальную ситуацию в цифрах,
Принимать верные управленческие решения,
Судить о результативности отделов и конкретных людей,
Платить за результат, а не за часы в офисе.

Создание сбалансированной системы бизнес показателей требует значительных усилий. Но они окупаются многократно. Бизнес становится прозрачным, понятным. Управлять им легко.

Эта статья поможет предпринимателям разобраться – какие бизнес показатели вообще бывают, что и как нужно измерять, чтобы развивать компанию и получать прибыль.

2. Какие бизнес показатели нужно измерять?

Есть очевидные метрики, которые нужно измерять в любом деле – доход, прибыль, рентабельность. Однако, показателей эффективности очень много. Мы постарались сгруппировать их по областям.

2.1 Стратегические показатели бизнеса.

Это такие метрики, которые показывают выполнение стратегии развития. Обычно в стратегию закладывают увеличение объемов продаж, открытие филиалов, запуск новых продуктов, внедрение передовых технологий для снижения расходов.

Исходя из выбранного пути развития, можно установить перечень стратегических показателей, выполнение которых позволит успешно реализовать намеченные планы. Это могут быть:

динамика роста продаж в новом регионе;
количество открытых торговых точек,
процент готовности нового продукта.

Еще к стратегическим показателям часто относят рост стоимости бизнеса и рентабельность собственного капитала. Для владельца бизнеса очень важно знать сколько стоит его компания.

Стоимость бизнеса. Её можно посчитать по-разному.

1. Как 3-х годовая чистая прибыль. Так можно посчитать, если бизнес соответствует 4 важным критериям. Об этом подробнее читайте здесь.

2. Второй способ основывается на оценке стоимости всех активов компании за вычетом обязательств.

К активам относят собственные здания, оборудование, запасы сырья и продукции на складах, задолженность от покупателей (то, что они должны Вам заплатить). От суммы всех этих активов нужно отнять обязательства компании перед:

банками,
налоговой,
поставщиками за полученные ТМЦ,
клиентами (отгрузка продукции),
сотрудниками (зарплата).

Итоговая сумма примерно равна тому, что получится, если продать ВСЁ имущество, собрать долги и рассчитаться со всеми, кому Вы должны.

Этот метод лучше подойдет для производственных компаний с большим количеством оборудования.

Рентабельность собственного капитала - это отношение чистой прибыли за 1 год к собственному капиталу. Показывает, на сколько эффективно работает компания.

Если придется продавать бизнес или привлекать инвестиции для расширения, то инвестор обязательно поинтересуется этими величинами.

2.2 Экономические показатели бизнеса (финансовые).

К ним относятся:

1. Выручка (поступление денег) – это сумма денег, поступившая в кассу и на расчетный счет за период.

Не нужно путать выручку с доходом.

Например, компания «Металпром» отгрузила в ноябре продукцию на 10 млн и получила от клиентов подписанные акты. Но из 10 млн них 70% поступило сразу при отгрузке, а 30% согласно договора поступят в течение 5 дней после получения товара клиентом. Так сложилось, что 5 дней истекают 2 декабря. Значит 3 млн. компания получит в декабре. А еще компания взяла авансы на следующую партию – 4 млн. Но произведет и отгрузит продукцию в следующем месяце.

Значит выручка в ноябре составила 70% от 10 млн + 4 млн. = 11 млн. То есть на счет фактически поступило 11 млн.

Доход в ноябре (отгружено, акты подписаны)	Выручка в ноябре	Осталось на декабрь
10 млн	7 млн	3 млн
	4 млн (аванс)

2. Доход - это сумма выполненных обязательств, на которые подписаны зарывающие документы. В ноябре у компании 10 млн. доходов – сумма по подписанным актам. В розничной торговле выручка = доход, так как нет отсрочек и дебиторки.

3. Чистая прибыль.

Чистая прибыль (ЧП) - основной показатель работы любого бизнеса, потому что экономический смысл любого бизнеса — это приносить заработок. Показатель даёт представление, сколько денег компания заработала.

Чистая прибыль рассчитывается как разница между доходом и всеми расходами (в том числе налогами).

ЧП = Доходы – (Переменны расх. + Постоянные расх. + Налоги)

Есть и другие виды прибыли.

4. Валовая прибыль. Её еще называют «маржинальная прибыль».

Это разница между всеми доходами и переменными расходами на основную деятельность.

ВП = Доходы – Переменные расх.

Переменные расходы напрямую зависят от объемов производства и продаж.

Для торговли переменными расходами будет закупочная цена товара с доставкой, а также переменная часть зарплаты продавцов. В производстве к переменным затратам обычно относят расходы на материалы, зарплату рабочих, электроэнергию в цехе, переменную часть зарплаты отдела продаж.

Валовая прибыль показывает эффективность основной деятельности.

5. Рентабельность по чистой прибыли.

Это отношение чистой прибыли к общему доходу

Рентабельность по ЧП отражает эффективность работы бизнеса. Именно этот показатель позволяет оценить размер чистой прибыли. То есть чистая прибыль 1 млн. в месяц это хорошо, если доходы при этом 4 млн.р.

Показатель рентабельности бизнеса 25% это хорошо. Но если тот же миллион получается от 25 млн. дохода, то рентабельность 4 % это очень мало.

6. Рентабельность по маржинальной прибыли.

Это отношение маржинальной (валовой) прибыли к доходам.

Это процент, который остается в распоряжении компании после прямых расходов на производство.

Например, «Металпром» получил 10 млн. дохода, а потратил непосредственно на изготовление металлоконструкций 4 млн. р. (сырье, электроэнергия, ЗП рабочих, премии отдела продаж).

Значит рентабельность по валовой прибыли составит:

Довольно высокий уровень, особенно для обрабатывающего производства.

Рентабельность по маржинальной прибыли помогает оценить работу филиалов или направлений в одной компании за период. Например, сравнить эффективность розничного, оптового и монтажного подразделения. Если получится значительная разница в эффективности направлений, это повод задуматься и принять меры, повышающие эффективность, либо сменить стратегию, подумать о закрытии менее рентабельного направления.

На самом деле, финансовых показателей бизнеса очень много. Их мы подробнее рассмотрим в отдельной статье.

2.3 Коммерческие показатели (маркетинга и продаж).

ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГА.

В маркетинге можно измерять почти все – от окупаемости инвестиций до уровня лояльности клиентов. Метрики подбирают в зависимости от поставленных целей – увеличить объем продаж, провести масштабную рекламную кампанию, повысить узнаваемость бренда и т.д.

1. Стоимость обращения (потенциального клиента, лида) CPL.

Нужно разделить все расходы по привлечению клиентов на количество новых обращений за месяц.

К расходам на привлечение можно отнести затраты на рекламу, листовки, ЗП маркетолога и т.д. Эта величина показывает сколько Вы платите за контактные данные 1 потенциального клиента.

2. Конверсия из обращения (лида) в заключенную сделку.

Если компания активно использует рекламу, получает десятки, сотни или тысячи лидов в месяц, то разумно считать отдельно конверсию:

Из лида в начало сделки
Из сделки в оплату.

Поясню:

Получили 500 заявок за месяц. Из них при первом же звонке выяснилось, что 200 заявок не готовы даже к началу реальных переговоров, а просто интересуются и могут вообще не стать клиентами.

Так вот 40% — это конверсия из лида в начало сделки, процент качественных лидов, которые реально могут купить. Это показатель именно эффективности маркетинга. Какой процент здесь считать нормальным – сильно зависит от ниши.

А вот уже конверсия из качественного лида в оплату – это характеристика отдела продаж. На сколько хорошо менеджеры ведут переговоры, знают продукт, закрывают возражения.

Вопрос: Было у Вас такое, что отдел продаж жалуется – «мало лидов, они некачественные»?

Проверьте, посчитайте конверсию из начала сделки в оплату. Иногда предприниматель не может этого сделать, так как элементарно не ведется учет обращений. При этом известно только количество клиентов, с кем заключили договор.

А сколько всего было обращений – где эта цифра? Нет? Так отдел продаж может специально скрывать проваленные обращения. Это же проще – не было ничего. «Вот у нас 10 сделок и всё». А что потенциальных обращений было больше сотни, никто сам не скажет. Шеф поймет, что продажники «прос..ли» больше половины заявок.

Как правило, отдел продаж любыми путями будет сопротивляться учету ВСЕХ обращений. Они скажут, что-то из этого:

некогда,
незачем фиксировать все эти заявки,
это бесполезно и так далее.

НЕ ВЕРЬТЕ! Настраивайте учет ВСЕХ заявок – звонки, почта, мессенджеры, соцсети, заявки с сайта, живые посещения. ВСЁ должно быть учтено.

Конверсия из качественного лида в сделку – это один из параметров, за который можно платить или не платить премию отделу продаж.

3. Расходы на привлечение 1 нового клиента (САС).

Считается как отношение расходов по привлечению клиентов на количество новых клиентов.

Для В2В с высокими чеками эта сумма может достигать десятков тысяч рублей. Но если клиент купит товар на 2-3 млн., то это будет приемлемо.

Если запускаете рекламу, то обязательно считайте этот параметр. За него будут во ответе РОП и маркетолог вместе. Не смешивайте здесь новых клиентов со старыми, которые не с рекламы пришли, а по старым связям.

4. Показатели рекламных компаний и сайтов.

К основным метрикам маркетинга можно отнести кликабельность объявлений и конверсию сайта.

CTR – кликабельность объявлений – отношение количества кликов к количеству показов. Для поисковой рекламы хороший CTR 5-10 %, для таргетированной 2-5%.

Его величина напрямую зависит от места показа и того, на сколько объявление соответствует запросу пользователя.

Конверсия площадки (сайта или любого другого места, куда ведет реклама) – это отношение количества целевых действий на площадке к количеству посетителей.

Целевые действия – это заполнение формы заявки, звонок, сообщение в почту или мессенджер.

Конверсия сайта не должна быть меньше 2%.

ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПРОДАЖ.

Про конверсию из обращения в оплату мы уже говорили выше. Но есть и другие показатели эффективности продаж.

1. Непосредственно объем продаж – в целом по отделу и по каждому менеджеру. В зависимости от цикла сделки можно считать его еженедельно или ежемесячно. В рознице можно ежедневно. Здесь важно именно регулярно сравнивать показатель объема продаж по разным отделам или менеджерам. Так Вы создадите полезный эффект конкуренции.

2. Цикл сделки – это среднее время от начала переговоров до оплаты. В сложных В2В нишах, например в продаже оборудования, он может достигать нескольких месяцев.

3. Прибыль или рентабельность продаж. Часто важна не сумма, на которую продали, а именно размер маржи. То есть разница между ценой продажи и себестоимостью по прямым затратам.

Например, компания продает оборудование для вентиляции, которое закупает на заводах. Здесь нужно знать себестоимость продаваемого товара и размер наценки (маржи), которую компания добавляет к закупочной цене.

Кроме того, у менеджеров есть инструмент «скидка». Нужно следить, чтобы этими скидками не убить свою прибыль.

4. Повторные продажи. Можно измерять сумму по повторным сделкам, процент повторных продаж в общем объеме дохода. Это важно, потому что реклама сейчас постоянно дорожает. Компаниям выгоднее работать с активной клиентской базой, делать повторные продажи. А значит нужно точно знать их сумму и процент в общем объеме.

2.4 Показатели производства.

В зависимости от специфики это могут самые разные параметры. Здесь мы приведем универсальные, основные показатели эффективности производства.

1. Объем производства в натуральных единицах (тоннах, штуках, метрах и т.д.). Его нужно считать регулярно с разбивкой по бригадам, цехам, участкам.

2. Себестоимость производства. Это сумма затрат на изготовление единицы продукции. Выделяют:

Себестоимость по прямым затратам – сумма расходов на сырье, материалы, электроэнергию, ЗП рабочих, устранение брака. Всё, что нужно именно для изготовления, но не более того.

Общую себестоимость – это сумма ВСЕХ расходов предприятия на единицу продукции. То есть к прямым затратам добавляются условно постоянные – аренда, ЗП офиса, накладные и прочие расходы.

Начальник производства должен лично отвечать за себестоимость по прямым затратам, не допускать её завышения.

3. Цикл производства – это среднее время от запуска заказа до отгрузки готовой продукции. Чем меньше, тем лучше.

4. Количество незавершенного производства и запасы на складах. Это промежуточные, но тоже важные параметры. Они показывают сколько ресурсов запущено в цикл производства и пока еще не вернулось в виде денег за готовую продукцию.

2.5 Показатели качества.

Предприниматели про них иногда забывают. А зря.

От качества продукта и сервиса зависит количество повторных продаж и расходы на рекламу.

Чем выше качество, тем чаще клиенты возвращаются. Значит меньше расходы бизнеса на привлечение новых покупателей.

Показатели качества бывают 2 видов:

качество продукта,
качество сервиса.

Параметры некоторых продуктов можно измерить – твердость стали, геометрические размеры и прочность газоблока или кирпича. Процент брака.

Но часто показатели качества являются субъективными. Тогда нужно сделать опросник - попросить клиентов поставить оценку по 3-4 характеристикам.

Полезно измерить уровень потребительской лояльности – спросить у клиентов про удовлетворенность продуктом, сервисом, чего нам не хватает, стали бы советовать друзьям нашу компания и т.д. Ответы записать.

Этот показатель называют NPS (Net Promoter Score). Он показывает, насколько покупатели привержены бренду, есть ли среди них те, кто готов рекомендовать компанию в своём окружении.

Те, кто ставит компании 9-10 баллов – это очень лояльные клиенты, промоутеры. А те, кто дают менее 6 и менее – критики, недовольные. От 7 до 8 баллов – нейтральные. Нужно посчитать процент промоутеров, нейтралов и критиков.

NPS = % промоутеров - % недовольных

Высокий NPS способствует и росту LTV — жизненному циклу клиента. Это общая сумма денег, которую приносит компании 1 клиент за все время сотрудничества.

Лояльные покупатели склонны тратить больше с каждым визитом и в течение более длительного времени. Так, у клиентов с высоким уровнем удовлетворенности LTV в среднем в 2,5 раза выше, чем у клиентов с низким уровнем удовлетворенности (NPS).

2.6 Показатели человеческих ресурсов.

Это группа показателей, которая характеризует эффективность HR отдела в компании.

1. Коэффициент текучести кадров. Это отношение числа уволенных к общему числу сотрудников компании. Обычно берут число уволенных за год или за 3-6 месяцев.

Например, за год уволено 15 человек, среднее количество сотрудников в этом году 150. Значит коэффициент текучести кадров равен 10%. Нормальным считается КТК от 5 до 7 процентов. Но в малом бизнесе, где количество сотрудников может быть 15-50 человек этот коэффициент объективно больше.

2. Средняя прибыль на 1 сотрудника.

С ростом бизнеса компании принимаю людей. Нужно сделать так, чтобы новые сотрудники приносили прибыль, а не только расходы на ЗП.

Показатель имеет инерцию 1-3 месяца – это время, когда новый человек войдет в курс дела и начнет давать результат. Чтобы увеличить прибыль на 1 сотрудника и сократить период адаптации нужно заранее подготовить новичку план работы с должностной инструкцией, регламентами, заданиями на испытательный срок. В этом помогает правильно составленная база знаний.

3. Уровень квалификации персонала.

Можно считать средний разряд у рабочих или категории у ИТР. Для обычных офисных сотрудников следует проводить тестирование и проверять знания внутренних стандартов. Результаты фиксировать и сравнивать с прошлыми периодами. В этом тоже помогает база знаний.

2.7 Показатели развития бизнеса.

К показателям развития бизнеса можно отнести увеличение объемов:

продаж,
производства,
прибыли по сравнению с прошлым периодом (кварталом, годом).

Но здесь многое зависит от стратегических целей, которые ставил собственник.

Например, в стратеги записано – за 2025 год увеличить объем доходов от оптовой торговли на 30% за счет найма 2 менеджеров по продажам и одного логиста. Увеличить объем собственного производства в 2 раза за счет аренды нового цеха и установки 4 дополнительных станков.

Видите, итоговые финансовые показатели напрямую зависят от выполнения организационных, технических мер. Поэтому нужно смотреть не только на фин. результат, но и регулярно контролировать выполнение конкретных технических задач. Поэтому мы рекомендуем такие важные задачи выносить в дашборд (вместе с основными показателями бизнеса) и следить за их выполнением.

То есть показателями развития бизнеса являются не только финансовые параметры, а конкретные натуральные величины: количество и стоимость оборудования, площадь цеха, количество клиентов в базе, количество сотрудников, посещаемость сайта и т.д. То есть это «мышцы» бизнеса. От того, на сколько развита «мускулатура», зависит результат – сколько получится «поднять».

А рост прибыли – это следствие, итог развития бизнеса.

3. Мониторинг бизнес показателей.

Для мониторинга бизнес показателей используют специальное программное обеспечение. Но и здесь есть важные нюансы. Разные программы работают с разными группами показателей.

Например, 1С-бухгалтерия собирает в основном показатели из области финансов, кое-что из продаж.

Если это 1С ERP, то в ней можно настроить намного больше. В том числе показатели производства, качества, управления персоналом. Есть отдельные решения для кадров, торговли и т.д.

CRM системы собирают результаты продаж и некоторые данные о маркетинге (но не все).

Проблема в том, что у малого бизнеса, обычно, не хватает ресурсов на внедрение комплексного IT решения для контроля ВСЕХ ключевых показателей бизнеса. Поэтому предприниматели ограничиваются только теми параметрами, которые собирает выбранная ими программа.

Но для эффективного управления бизнесом нужно мониторить значительно больше показателей.

Поэтому мы рекомендуем:

1. Составить перечень реально важных показателей бизнеса, записать в таблицу.

2. Определить периодичность сбора (раз в неделю или в месяц).

3. Назначить ответственных за расчет бизнес показателей.

4. Ведите выбранные метрики в таблицах 2-3 месяца.

5. Когда на практике отработаете контроль показателей, выбирайте подходящие сервисы для автоматизации сбора и хранения бизнес показателей.

4. Анализ бизнес показателей.

Для анализа показателей лучше использовать таблицы с графиками. Благодаря визуальному представлению Вы сможете быстро проанализировать десятки параметров и понять, как идут дела в компании.

Если какой-то из графиков показывает снижение вместо стабильности или роста, это повод обратить внимание и разобраться в причинах.

Регулярный анализ бизнес показателей позволит Вам принимать верные управленческие решения на основе цифр, а не интуиции.

5. Выполнение бизнес показателей.

Чтобы показатели выполнялись, назначьте за них ответственных. Причем за один параметр могут отвечать и 2 человека.

Например, за маржинальную прибыль могут отвечать РОП и начальник производства. Они оба напрямую влияют на эту метрику. РОП делает продажи, а начальник производства обеспечивает своевременную отгрузку и держит себестоимость производства в установленных пределах.

Если у Вас еще не назначены ответственные, то сначала просто начните вести показатели эффективности. Объясните сотрудникам – кто будет отвечать за каждую метрику. Месяц-два следите за работой и общайтесь с людьми, объясняйте.

Затем скажите, что теперь эти показатели будут влиять на их премию. Разработайте систему мотивации на результат (привяжите ЗП к выполнению ключевых показателей). Как это сделать читайте в отдельной статье.

Когда Вы будете измерять результаты каждого сотрудника, то Вам будет проще понять – кто эффективен, а кто нет. И легче объяснить человеку свое решение по его зарплате или увольнении. Цифры всё скажут за Вас.

Поэтому разрабатывайте показатели эффективности бизнеса, внедряйте, стройте систему, обучайте людей и управляйте на основе цифр.

Мы помогли построить систему управления уже в 200+ компаниях из самых разных сфер бизнеса: производство, торговля, строительство, всевозможные услуги и т.д.

Обычно результатами внедрения системы управления является:

Снижение нагрузки на владельца,
Рост самостоятельности и эффективности команды,
Увеличение прибыли,
Увеличение стоимости бизнеса.

Наши кейсы читайте здесь.

Если Вы хотите оцифровать, систематизировать свой бизнес, то записывайтесь на онлайн экскурсию. Изнутри увидите работающую систему управления, которая позволят развивать бизнес и добиваться результатов руками команды. На выходе у Вас будет письменный план построения системы.

С уважением, Алексей Масалов — эксперт консалтингового агентства Цифровое управление.

Рубрики