Ситуация.
Компания занимается монтажом и сервисным обслуживанием инженерного оборудования. Собственников трое. Каждый из совладельцев бизнеса взял на себя
Компания стремительно развивается, открывает филиалы в других регионах.
Запрос заказчика.
Помочь с построением финансового отдела, чтобы освободить финансового директора от рутинных обязанностей и дать ему возможность полноценно заняться стратегией и развитием бизнеса.
Подробный разбор ситуации.
1. В рассматриваемой Компании за бухгалтерский, налоговый и управленческий учет отвечает финансовый директор. Он же - один из совладельцев бизнеса.
В помощь финансовому директору есть
Фактически же было так, что финансовый директор оказался помощником бухгалтера - “собери первичку / подпиши акты сверок /
3. В компании кроме безналичных перечислений, есть
4. А что же в управленческом учете? Здесь все хорошо.
Финансовый директор сильный специалист, учет налажен. Но! в ручном режиме.
Ежедневный журнал операций, платежный календарь, БДР - все в огромных таблицах Excel, которые заполняются вручную, каждая таблица отдельно. И тот же принцип работы - “проще сделать самому, чем объяснять другим, а потом еще разгребать/исправлять ошибки”.
Как Вы уже поняли - операционные обязанности по управленческому учету финансовый директор тоже исполнял сам. А это значит, что наш финансовый директор — это еще и финансовый менеджер.
Учитывая быстрые темпы развития компании и открытие филиалов, документов становилось все больше и больше. Времени на операционку уходило столько, что финансовый директор по ночам делал бюджет.
5. Не забываем при этом, что финансовый директор - это еще и совладелец бизнеса, у которого тоже есть свои функции - заниматься стратегией развития.
Удавалось ли ему поспать? … Известно только самому финансовому директору.
И вот, настало критическое время, когда тянуть с делегированием было уже некуда.
Чтобы частично разгрузить финансового директора владельцы решили все-таки нанять в штат нового сотрудника - бухгалтера. И построить систему учета.
Что мы сделали:
1. Подготовили фундамент для найма в штат бухгалтера.
1.1 Для понимания портрета идеального сотрудника, кто требуется и какие качества важны для компании, мы составили профиль должности. Фрагмент приведен ниже на скриншоте.
1.2 Составили продающее объявление. Оно получило довольно много откликов от подходящих соискателей.
1.3 Разработали должностную инструкцию, в которой:
- Описали взаимодействие сотрудника со смежными подразделениями.
- Подробно расписали успешные действия по каждой функции с учетом особенностей бизнеса.
1.3 Сформулировали статистики должности. Это показатели, по которым мы будем оценивать эффективность работы нового сотрудника. Фактические показатели будем сравнивать с плановыми значениями чтобы оценить – хорошо работает человек или плохо.
1.4 Разработали систему мотивации по новой должности.
Оплату труда установили на 10-15% выше рынка. Разбили на 2 части:
- Окладная часть – фиксированная,
- Премия – по разработанным показателям KPI.
По каждому показателю KPI проработали механизм, как мы эти показатели будем собирать и оценивать. Для этого составили Чек лист.
А поскольку показатели KPI специфические – подробно расписали, что означает тот или иной параметр и приложили инструкцию, с помощью какого инструмента его оценить.
1.5 Для нового сотрудника разработали презентацию по системе мотивации, где подробно объяснили, из чего складывается заработная плата, по каким показателям и как начисляется премия, и привели несколько конкретных примеров расчета заработной платы в зависимости от достижения тех или иных результатов.
(Все цифры в примере условные, рисунок приведен для понимания формы презентации)
1.6 И наконец, для плавного ввода в должность разработали Индивидуальный план адаптации.
Из всех соискателей, прошедших первичный отбор, после проведения собеседования был утвержден самый подходящий кандидат. Дополнительно протестировали новичка на оценку личных качеств по HR-сканеру.
На всё про всё от подготовки и объявления до выхода на работу нового сотрудника ушло около месяца.
Результат — от бухгалтерской операционки финансового директора освободили. Уже хорошо!
2. Провели аудит управленческой отчетности.
На этом этапе подробно разобрались с особенностями управленческого учета в компании.
Ранее ВСЕ формы учета заполнялись вручную. Мы предложили автоматизировать хотя бы в гугл-таблицах. Поколдовали с формулами.
Теперь можно заполнять только Журнал ежедневных операций. При этом АВТОМАТИЧЕСКИ будет:
- Формироваться ДДС, которого как отдельного отчета вообще не было,
- Импортироваться (а не дублироваться вручную) фактические ежедневные данные в форму для контроля за лимитами и плановыми платежами (“платежный календарь”).
Да, и форму платежного календаря тоже доработали, чтобы он в полной мере выполнял свои функции.
За счет автоматизации управленческого учета дополнительно высвободили еще 30% времени финансового директора!
3. Проработали форму БДР и дали рекомендации по анализу статей затрат.
Приведу пример одной из рекомендации.
В компании по всем статьям расходов контролировалась доля расходов в % от общей выручки (расход*100% / выручка).
Пример, как это выглядело (цифры и статьи вымышленные, но суть та же самая):
|
Показатель |
Сумма, тыс. руб |
Доля в выручке, % |
|
Выручка |
2000 |
100% |
|
Материалы, оборудование для монтажа |
500 |
25% |
|
Заработная плата (оклады) |
300 |
15% |
|
Бонусы отдела продаж |
200 |
10% |
|
Аренда офиса |
100 |
0,5% |
|
Продвижение сайта |
200 |
10% |
|
Административные расходы (канцтовары, хозтовары) |
20 |
1% |
|
и т.д |
… |
… |
Допускается норматив отклонения от среднего показателя (до 3%). При превышении норматива проводится тщательный анализ причин перерасхода.
Но! так нужно контролировать ПЕРЕМЕННЫЕ расходы!
Упрощенный пример для понимания:
Расходы на сырье на 1 кг пельменей, допустим, составляет 50% от себестоимости.
Соответственно эта доля будет в этих же пределах и на 1 тыс. кг продукции и на 1 млн.кг - это все равно примерно 50%.
И мы ее эту долю (этот уровень) должны контролировать.
Превышение норматива сигнализирует нам о необходимости проанализировать причины - либо повысились цены закупа, либо увеличились потери в производстве, либо еще что-то случилось.
А вот по условно-постоянным расходам нужно устанавливать норматив в СУММОВОМ выражении.
Например, аренда офиса 50 тыс.руб.: что при продаже на 500 тыс. она составит 50, что при продаже на 1 млн. - тоже будет 50 тыс. руб.
Соответственно мы должны контролировать норматив 50 тыс. руб, а не % от выручки.
Пример, что будет если брать за норматив именно % постоянных расходов.
|
Показатель |
Вариант 1 |
Вариант 2 |
|
Выручка, тыс. руб |
100 |
1 000 |
|
Доля арендных платежей в выручке, % |
50% |
50% |
|
Аренда офиса , тыс руб. |
50 |
500 !!! |
Для справки.
Переменные расходы. Это расходы, которые меняются вместе с выручкой. Например, если ваша компания продаст 100 кг пельменей, она потратит 200 руб. на муку. Если продажи составят 500 кг, то расходы на муку увеличатся до 1 000 руб. Так работают переменные расходы.
Постоянные расходы. Это траты компании, которые не зависят от выручки. Чаще всего это зарплаты офисных сотрудников, аренда помещения, оплата интернета и канцтоваров.
4. Из оставшихся операционных обязанностей определили функции, которые можно безболезненно делегировать уже работающему штатному сотруднику.
В процессе работы параллельно помогли разобраться, какие операционные функции по управленческому учету можно безболезненно делегировать от финдиректора другому штатному сотруднику, оставив финансовому директору функцию регулярного контроля. Например, ведение ежедневного журнала операций, работа с кассой. Дали рекомендации как часто и какие именно показатели и отчеты контролировать.
Страхи, что некому доверить и никто лучше не сделает, развеяли и обосновали.
Итог работы:
Было:
Операционка у финансового директора
- Занимала 90% дневного рабочего времени,
- Оставалась лишь ночь для работы над бюджетом и стратегией.
Стало:
- Всю работу фин дира привели в порядок, разложили все по полочкам,
- Обученный человек выполняет операционные задачи,
- Финансовый директор полностью освободился от рутины и приступил к выполнению стратегических задач.
Если Вы хотите навести порядок в своем бизнесе и выйти из операционки, то обращайтесь к нам за помощью. Пишите на почту office@dc-24.ru.
С уважением, Юлия Войткова — эксперт консалтингового агентства Цифровое управление.
