Как мы построили систему управления финансами для сети АЗС в Дагестане, помогли увеличить прибыль на 45% за 3 месяца и удвоить количество заправок.
На момент начала совместной работы, весной 2023 года, компания имела две АЗС по продаже бензина и дизельного топлива. Помимо продажи топлива в организации еще несколько видов деятельности:
- магазины при АЗС,
- кофейни при АЗС,
- автомагазин со станцией тех.обслуживания,
- логистическое подразделение по транспортировке топлива.
Сегодня речь пойдет именно о продаже топлива.
Помимо АЗС в компании есть отдел по закупке топлива (отдел биржевых операций) и склад, где хранится топливо для распределения по заправкам. Со склада также осуществляется торговля напрямую оптовым покупателям.
Запрос заказчика.
Разделить доходы и расходы АЗС, отдела биржевых операций и склада, оптимизировать доходы и расходы и разработать управленческую отчетность для каждого подразделения!
Заказчик хотел понять:
- Какую прибыль приносит каждая АЗС?
- Сколько зарабатывает отдел биржевых операций на разнице в ценах на топливо?
- Сколько прибыли приносит склад, торгуя топливом самостоятельно оптом, и вообще, есть ли в этом смысл?
- Как увеличить прибыль компании настолько, чтобы иметь возможности для расширения?
Ответы на эти вопросы получить было невозможно без наведения порядка. Все доходы и расходы считались вместе: общая казна, куда поступают деньги от продаж и с этой казны оплачиваются все расходы всех подразделений.
Компания планировала увеличить прибыль минимум на 30% в текущем году, по сравнению с предыдущим годом, а также расшириться по количеству точек продажи топлива до четырех к концу 2023 года.
К моменту открытия следующей АЗС директор хотел видеть раздельный управленческий учет по каждому отделению, чтобы и новые точки вести по такому же принципу, видя какую прибыль приносит каждая из них.
Если коротко - Запрос заказчика:
- Разделить доходы и расходы по каждому подразделению направления продажи топлива и провести экономический анализ доходов и расходов за 2022 год
- Разработать систему финансового планирования для каждого подразделения так, чтобы можно было с ней открыть 2 новых заправки.
- Обучить ответственного сотрудника, который будет предоставлять владельцу понятные отчеты о финансах компании.
Что сделано.
1. Провели экономический анализ деятельности за 2022 год по каждому подразделению, разделив доходы и расходы.
Смотрите видео или читайте дальше статью!
Из проведенного анализа получили фактические результаты работы каждого подразделения:
Здесь и далее цифры, конечно, изменены, но показана суть!
Выяснили несколько интересных обстоятельств:
● Самая низкая рентабельность у отдела биржевых операций - 4,5%, однако это объяснимо. Ведь отдел получает доход только от купли-продажи топлива, на разнице в ценах.
● Годовая прибыль склада оказалась меньше предполагаемой собственником. Причина кроется в том, что оказывается самый крупный оптовик больше половины года не закупался в компании, а должного внимания на этот факт никто не обращал. Не было предпринято никаких действий по поиску нового крупного клиента, чтобы компенсировать потери дохода. Отсюда и результат - склад не заработал порядка 40% дохода за год.
● В реальности АЗС 1 генерит дохода больше, да и в принципе по масштабу, намного крупнее АЗС 2. Выручка за год в 2 раза больше! Но почему такие большие суммы расходов, да и рентабельность при этом слишком низкая для этого подразделения?
Разобрав ситуацию “на молекулы”, выяснили, что все расходы административных сотрудников, в том числе руководства компании, выплачиваются именно с АЗС 1.
Почему так? Ведь если у компании несколько направлений деятельности, помимо торговли топливом, то расходы администрации и ИТР должны быть выделены в отдельное подразделение или, как минимум, распределены на каждое направление деятельности (магазины, кафе, станция ТО, автомагазин) пропорционально доле каждого направления в общем доходе компании!
“Просто так всегда было”, - ответили нам сотрудники.
В итоге было решено, что расходы администрации будут считаться отдельно, чтобы выделить реальную прибыль АЗС 1 как для понимания прибыли подразделения в принципе, так и относительно рентабельности других АЗС.
В связи с наличием выявленных “недочетов”, понятно, почему и рентабельность всего направления оставляет желать лучшего! 12,5% это низкий показатель!
2. Актуализировали штатное расписание. Увидели общий фонд оплаты труда (ФОТ) и ФОТ в разрезе всех подразделений. Это необходимо для разработки финансового планирования:
В процессе работы со штатным расписанием, мы провели анализ заработных плат аналогичных должностей по всему региону, чтобы понять на сколько конкурентны зарплаты сотрудников компании относительно других компании региона. Выяснилось, что у большинства сотрудников уровень зарплаты ниже среднего значения по рынку - она слишком низкая!
Это, в том числе, объясняет увеличение текучки кадров, наблюдаемой уже продолжительное время - сотрудники увольняются, а руководство не может понять в чем дело. Вроде и условия хорошие, и коллектив дружный, а люди уходят! Причина может крыться в уровне зарплаты.
Поэтому, директор увеличил зарплату ряду сотрудников, а мы зафиксировали суммы в штатном расписании. Штатка теперь актуальна! Корректный ФОТ будет отражен в управленческой отчетности!
3. Составили финансовую модель.
Важно не только учитывать фактические результаты деятельности компании за период, но и прогнозировать доходы и расходы. Далее сравнивать планы с фактическими показателями!
Спрогнозировать планы возможно при помощи финансовой модели.
Для справки: Финмодель это калькулятор доходов и расходов, в котором компания может определить для себя вектор финансового развития на год. Сколько нужно заработать, чтобы и развиваться, и радовать Учредителей выплатой дивидендов, и копить “подушку безопасности”, на случай непредвиденных обстоятельств.
Мы разработали 4 финансовые модели заказчику для каждого подразделения. Вот фрагмент с основными показателями. (Цифры изменены).
Определили точку безубыточности (Тбез.), т.е. самый минимальный порог выручки, при котором подразделение работает без прибыли. При меньшей выручке, оно будет в убытке.
Определили плановый доход в месяц (ПДМ). Такую сумму выручки подразделение должно зарабатывать, чтобы хватало и на развитие, и на дивиденды, и на резервы (“подушку безопасности”).
Сформировали фонды, т.е. выявили как должна будет распределяться чистая прибыль:
- дивиденды - 60%,
- развитие - 15%,
- резервы - 20%.
Так как компания занимается благотворительностью, сформировали фонд благотворительности и определили % с чистой прибыли на этот фонд - 5%. Такой порядок распределения чистой прибыли предусмотрен для всех подразделений.
4. Сформировали бюджет на год по каждому подразделению. Учли сезонность — в определенные месяцы в течение года продажи могут быть больше или меньше. С учетом сезонности определили сумму плановой выручки на каждый месяц (строка Доход):
В бюджете наглядно видно по каким статьям затрат и в какой сумме должны распределяться деньги ежемесячно, какую прибыль каждое подразделение будет получать при выполнении плана и сколько при этом Учредитель будет забирать дивидендов от прибыли каждого подразделения.
На базе бюджета разработали отчет по доходам и расходам (БДР) для каждого подразделения:
В отчет заказчик будет вносить фактические показатели работы за месяц (столбцы Факт). В нем видно когда есть недобор дохода или превышение расходов. Поэтому руководство имеет возможность, проанализировав факт, принять управленческие решения, в случае необходимости. Например: в случае недобора дохода можно будет разобраться - по каким причинам план не был выполнен.
Чтобы была видна полная картина бизнеса, разработали заказчику консолидированный бюджет, куда подгружаются все плановые показатели подразделений:
В консолидированном бюджете наглядно видны и доходы, и расходы, и распределение целевых фондов с прибыли в разрезе каждого подразделения.
А также, в разрезе фондов, заказчик теперь видит сколько в итоге он может получать дивидендов со всех подразделений, при выполнении ими плана по выручке.
5. Разработали бюджет движения денежных средств (БДДС) по каждому подразделению чтобы контролировать денежные потоки в компании в течение месяца, и собрали все показатели в сводный БДДС:
Теперь заказчик на еженедельной основе сможет контролировать показатели в разрезе каждого подразделения: все ли планируемые поступления пришли в компанию, всем ли поставщикам оплатили товар, какие платежи уплачены.
Исходя из этого отчета, заказчик сможет видеть как подразделение в отдельности, так и поступления и выбытия по всей компании. А также сможет корректировать работу компании в среднем 4 раза за месяц и предпринимать соответствующие действия по достижению планов.
6. На основе запланированного бюджета поставили финансовые цели в целом для компании и в разрезе подразделений на 2023 год:
Теперь четко видны плановые показатели доходов и расходов каждого подразделения и какой финансовый результат должен получиться по итогам 2023 года по всей компании.
При планировании учли “ошибки прошлого”, а именно:
● проработали статьи затрат в разрезе каждого подразделения. В финансовых моделях теперь указаны суммы по статьям исключительно по потребности, без излишеств;
● расходы администрации будут учитываться отдельно, видно, что рентабельность АЗС 1 при этом должна значительно подрасти;
● поставлены задачи отделу продаж по поиску новых клиентов для реализации топлива оптом со склада, что существенно отразится на прибыли будущего года (40% недобора дохода учтены при формировании плана на год).
7. Обучили назначенного сотрудника.
Заказчик назначил финансового менеджера ответственным за ведение управленческой отчетности. А мы сотрудника обучили правилам ведения отчетов.
На протяжении 3х месяцев мы помогали внедрять разработанную управленческую отчетность в компанию, совместно с ответственным сотрудником. Результатом работы по внедрению управленческого учета в каждом месяце являлась защита перед учредителями результатов деятельности компании за месяц.
Обученный фин.менеджер отлично справлялся (и справляется по сей день) с поставленной задачей. Наш опыт помог сотруднику пройти весь путь по ведению управленческого учета “от и до”.
Результат:
1. При помощи проведенного экономического анализа, нам удалось разделить все доходы и расходы компании по отдельным единицам — подразделениям.
Были выявлены факторы в работе компании, которые способствовали недополучению прибыли за год. Это и низкий уровень зарплат сотрудников, и некорректный учет затрат администрации, и упущение в работе отдела продаж по привлечению новых клиентов, при потере существующих.
Благодаря активному содействию собственника бизнеса все недочеты были устранены. И что немаловажно, заключили договора на оптовую продажу топлива сразу с двумя крупными клиентами.
2. Благодаря разработанному и внедренному финансовому планированию собственник вместе с командой контролирует результаты работы каждого подразделения в отдельности, а также оперативно предпринимает действия об усилении того или иного направления.
3. Каким был процесс управленческого учета и каким он стал видно на рисунке:
У каждого подразделения теперь есть своя точка безубыточности, плановый доход в месяц и конечно же плановый уровень прибыли.
4. Уже через 3 месяца работы, к середине 2023 года, в рамках разработанной системы финансового планирования, компания увеличила прибыль на 45%!
Благодаря активному участию всей команды:
- АЗС работают на полную мощность - нет отбоя от клиентов! Поставленные планы выполняются в среднем на 120-130% ;
- Склад также перевыполняет поставленные планы, в том числе и за счет новых клиентов. Уже за первый месяц сотрудничества с новыми оптовиками, подразделение выполнило план на 125%;
- Сотрудники довольны повышением зарплат и держатся своих рабочих мест, текучесть кадров минимальна.
В совокупности всех проведенных мероприятий, а также благодаря работе всех подразделений на результат, собственник в 2023 году открыл две новые АЗС!
В 2024 году компания продолжает использовать разработанные финансовые инструменты. Запланировано увеличение прибыли, относительно 2023 года, еще на 50%, уже с учетом новых АЗС. Без сомнения это верный подход, ведь развитию нет предела, когда достигаешь желаемого!
Если Вы хотите навести порядок в финансах и увеличить эффективность бизнеса, то записывайтесь на бесплатную консультацию. Разберем ситуацию в Вашей компании, цели и задачи. Составим план внедрения финансовых инструментов.
У уважением, Анна Гумерова, эксперт консалтингового агентства Цифровое управление.
