Рубрика: Мотивация персонала

Разработка эффективной системы мотивации

 

     Любой бизнес создается для достижения конкретных целей. Одна из из этих целей – извлечение прибыли. И чем крупнее компания, чем больше работает в ней персонала,  тем сложнее  управлять этим бизнесом.  Соответственно, сложнее достигать заданных целей.

 Поэтому разработка системы мотивации персонала для современной компании просто необходима.

     Из этой статьи Вы узнаете: на чем основана самая эффективная система мотивации и как ее разработать и внедрить!

     Всем владельцам и руководителям хорошо знакомы признаки низкой мотивации персонала:

  • сотрудники регулярно не выполняют Ваши поручения,
  • руководители и сотрудники совершенно не берут на себя ответственность за финансовый результат, с каждой проблемой идут к Вам, инициативу не проявляют,
  • сотрудники только изображают большую занятость, тратят время на соц. сети и чаек с печенками, часто отпрашиваются и опаздывают.
  • возникает зависимость владельца от «звездных» сотрудников, которые со временем вообще выходят из под контроля и начинают диктовать свои условия, потому что видят, что без них компания не выживет.

   ИТОГ довольно печальный – владелец компании перегружен, цели компании не достигнуты, прибыли нет.

    Как же создать по настоящему эффективную систему мотивации?  Как донести цели компании до сотрудников так, чтобы они сами хотели их достигать и искали пути решения? 

     Давайте разбираться.

    С чего начать разработку системы мотивации персонала.

     Прежде чем на что-то мотивировать коллектив, нужно сначала четко понимать – что конкретно мы хотим от каждого сотрудника! Не просто, чтобы начальник цеха Иван Петрович приходил на работу и организовывал производство редукторов, а сколько конкретно и каких редукторов за месяц он должен выпустить, сколько материалов и нормо/часов он имеет право потратить, какой процент брака может допустить и так далее.

   Для того, чтобы вдохновить ВЕСЬ коллектив и направить усилия ВСЕХ сотрудников на достижения Вашей цели ее необходимо сначала четко сформулировать! Вообще, для сильных руководителей и сотрудников очень важно наличие стратегического плана развития.  Это помогает им понимать — как их действия сейчас влияют на достижение больших целей компании. 

   Простое начисление оклада и премии, даже большой премии, перестает вдохновлять сотрудников уже через 3-4 месяца. Большая зарплата воспринимается как должное. Поэтому крайне важно постоянно поддерживать в людях осознание того, за что конкретно они получают деньги! Это прямо критически важно. Признайтесь честно самому себе — Ваши сотрудники понимают за какие результаты вы им платите? А у Вас никогда не возникало мысли — «За что я им плачу?»… 

  Поэтому обязательно разрабатываем стратегию развития и разбиваем стратегические цели на промежуточные этапы, оцифровываем цели и превращаем их в планы для каждого сотрудника.   Выполнение стратегических целей будет заложено в систему мотивации директора и ТОП руководителей. Например, цель для машиностроительной компании: «В 2020 году произвести и реализовать продукцию по утвержденному списку на 500 млн.р.» Исходя из этой большой цели ставятся планы по подразделениям и цехам.

    Казалось бы,  все просто. Но самое главное кроется в мелочах. Прежде чем ставить такую цель нужно  иметь понимание – какую продукцию мы будем  выпускать, кому мы ее будем продавать. Ведь если мы включим в план производства заведомо низкорентабельную продукцию, то, как ни старайся, как ни мотивируй, а с ее помощью мы никогда не выполним план по прибыли. В итоге  просто нечем будет заплатить премию. Так мы получим полную демотивацию персонала.

  Поэтому, перед разработкой стратегии развития я всегда рекомендую проведение аудита. Нужно оценить внутренние и внешние факторы:

Внутренние факторы

Внешние факторы

Себестоимость продукции (по видам) – проводим экономический анализ за последние 6-12 месяцев

Уровень цен на рынке на Вашу продукцию

Точка безубыточности

Наличие конкурентов, их УТП

Состояние системы управления и действующей системы мотивации

Возможность перехода на новые рынки с имеющейся продукцией

Возможность производства новых видов продукции

Потребности рынка в новых видах Вашей продукции

Определение самых рентабельных и востребованных продуктов.

Уровень конкурентной зарплаты в Вашей отрасли

 И т.д.

 

На этапе аудита можно провести АВС и XYZ анализ, но сейчас не об этом.

    После аудита мы понимаем – с какой продукцией и на какой рынок мы должны выходить чтобы работать выше точки безубыточности.  Результат аудита – стратегия развития компании на  год вперед и план  разработки системы мотивации персонала.

Теперь мы можем перейти ко второму этапу.

       Постановка финансовой цели.

   Нужно рассчитать необходимый уровень дохода компании, при котором:

  • владелец будет получать свои учредительские выплаты,
  • будут формироваться резервные  и мотивационные фонды.

   Этот уровень дохода нужно представить сотрудникам как минимально допустимый доход (МДД). То есть, «если компания  заработает меньше, то нам вообще нет смысла ходить на работу».  Не нужно путать этот уровень дохода с точкой безубыточности (ТБ).  Говоря простым языком, к точке безубыточности мы прибавляем отчисления в целевые фонды (ЦФ) и получаем минимально допустимый уровень дохода:

        МДД = ТБ + ЦФ

       При этом в разговоре с простыми сотрудниками не следует заострять внимание на точке безубыточности и говорить о ней. Достаточно, что точку безубыточности знает только владелец и финансовый директор.  Для презентации финансовых целей мы будем использовать именно минимально допустимый доход, так как в негт уже заложены выплаты учредителю и отчисления в резервные фонды.  В современных условиях это принцип выживания компании. Если нет резервов, то при малейшей нестабильности на рынке появляются кассовые разрывы, нечем платить зарплату и рассчитываться с поставщиками.

  Итак, у нас рассчитана финансовая цель на месяц, квартал, год. Определен перечень продукции, которую мы будем предлагать рынку. Это наиболее рентабельные и востребованные виды продукции. Из этой продукции мы формируем план продаж для выполнения финансовой цели.

  Теперь давайте посмотрим, а что нам нужно, чтобы произвести и продать эту продукцию, кто  и как будет выполнять эту цель?

      Проработка оргструктуры, ЦКП, должностных обязанностей и статистик.

    Начинать делать это можно уже  после аудита параллельно с расчетом финансовой цели.

   Если сотруднику только поставить цель, но не дать инструментов, не объяснить – с кем и как он должен взаимодействовать,  то ничего не получится.  Для этого как раз и нужно применить комплекс инструментов управления. 

  И первый из них – это графически изобразить структуру управления компанией. Для этого используют схемы. Например, организующую схему Р. Хаббарда из 7 основных отделений:

 Административное отделение (офис владельца),  Отделение построения (HR), Отделение распространения (маркетинг, продажи), финансовое отделение, техническое отделение (производство), отделение квалификации (ОТК), отделение по работе с публикой (PR).  

   Это очень сильный инструмент. Оргсхема описывает весь набор стандартных функций, которые должны выполняться в любой компании для успешного ведения бизнеса.

   Это УНИВЕРСАЛЬНАЯ модель. Бывает так, что в небольших компаниях нельзя выделить 6 или 7 отдельных подразделений и поручить им выполнять функции по модели Хаббарда. Чтобы ее легче было применить на практике, я всегда предлагаю клиентам начертить свою структуру управления в виде схемы.

    На схеме следует указать существующие подразделения и их основные функции. В процессе этой работы Вы увидите, какие функции у Вас упущены, а какие выполняют совершенно не те сотрудники, которые должны это делать.

   Уже во время этой работы у Вас могут появиться хорошие идеи по изменению структуры управления. И не всегда для этого нужно принимать сотрудников, иногда достаточно пересмотреть обязанности, названия должностей и уровни подчинения.

Вот пример схемы управления компанией:

Оргсхема2

 

   Когда будут определены слабые, недоработанные звенья организационной структуры, то будет понятно, что необходимо улучшить. Потребуется скорректировать оргсхему и чётко прописать ценные конечные продукты (ЦКП) подразделений и сотрудников организации.

     ЦКП это кратко сформулированный ценный и законченный результат деятельности сотрудника  (подразделения, компании). Например, ЦКП начальника цеха – произведенная и отгруженная в установленный срок продукция высокого качества в соответствии с планом.

    Если сотрудник не знает, что конкретно  от него хотят, то он этого и не сделает. А результатом своего труда он будет считать то, что сам понимает  - «Я прихожу на работу, делаю то и это, и вон то еще и вообще я работаю за троих, поэтому Вы должны мне платить много» - слышали такое. Сотрудник путает процесс и результат.

  Поэтому и должностные обязанности сотрудников должны в первую очередь содержать информацию о ЦКП. А не только перечень действий, которые они выполняют. Ведь Вы хотите платить им за результат, а не за процесс.

    В должностную папку Вы можете включить схему компании, чтобы сотрудник видел свое место в ней и знал - кому он подчиняется, с кем взаимодействует.  Очень важно наполнить должностную папку максимально практической информацией. В нее можно вложить регламенты работы.

     Пример:

    В должностную папку менеджера по продажам следует вложить  Политику компании в области продаж, его должностные обязанности с ЦКП, схему воронки продаж, скрипт телефонного разговора с заказчиком, сценарий деловой встречи, книгу по продукту, регламент рабочего времени и т.д.

    Да, разработать и внедрить должностные папки не просто, но это обязательно нужно сделать. Правильно  сформированные должностные паки позволят Вам снять острую зависимость от «звездных» сотрудников. Ведь даже в случае его увольнения будет легче ввести в должность нового сотрудника.

   А если какая-то функция останется не распределенной и не будет внесена в должностные обязанности конкретного сотрудника, то в критической ситуации эту функцию будет выполнять сам владелец, либо кто-то из его «звезд».   А это опять возврат к замкнутому кругу.

  Кроме того, четко сформулированные обязанности и оргструктура являются основой для разработки статистик.   

    Статистики - это очень важный этап, так как управлять можно только тем, что мы измеряем. А то, что не можем измерить – мы не контролируем.

   Необходимо разработать статистики для подразделений и конкретных должностей.  Очень часто статистики можно измерять в рублях. При необходимости можно использовать натуральные единицы – тонны, штуки, метры, литры и т.д. Главное чтобы эти статистики наиболее полно отражали ЦЕННЫЙ КОНЕЧНЫЙ ПРОДУКТ, то есть измеряли то, что действительно важно.

   Пример:

  ЦКП отдела продаж – подписанные с клиентом договора. Статистика – сумма доходов по подписанным договорам за месяц.

  ЦКП зама по производству – отгруженная продукция в срок в объеме плана. Статистика – количество отгруженной продукции (например, в рублях). Обратная статистика - количество продукции, отгруженной с нарушением срока (например, в тоннах или рублях).

    Для того чтобы регулярно оценивать состояние компании, нужно измерять статистики не реже 1 раза в неделю. Своим заказчикам я рекомендую распечатывать их в виде графиков с плановыми  значениями. Назначить ответственных за заполнение графиков и отмечать фактические значения статистик. Так Вы получите наглядную картину выполнения статистик и сможете использовать их для принятия управленческих решений.

   Кроме того, все разработанные статистики станут элементами системы мотивации сотрудников.

Итак, у нас есть финансовая цель, план продаж, оргструктура, ЦКП, должностные обязанности и статистики.  Уже  наличие всех этих элементов существенно упростит достижение цели компании. Но разработка и внедрение системы мотивации как бы скрепит все это воедино.

     Разработка и оформление системы мотивации.

   Здесь нам понадобится общее значение премиального фонда. В примере ниже это 1,2 млн.р. Самое важное здесь то, что размер этого фонда как раз и заложен нами ранее при постановке финансовой цели.  То-есть, этот фонд сформируется только если предприятие выполнит установленный план продаж. Но если план не будет выполнен, то размер фонда будет пропорционально уменьшен вплоть до полного нуля.  

  Кроме того, мы устанавливаем прямую связь между результатами труда конкретного сотрудника (статистиками) и размером его премиальной части.  

   Давайте рассмотрим упрощенный пример: Расчет фонда оплаты труда.

 

  1. Мотивационный фонд распределяем по подразделениям пропорционально постоянному фонду заработной платы.
  2. Рассчитываем максимальный размер премии для каждого сотрудника внутри подразделения пропорционально окладу
  3. Каждый сотрудник имеет плановые значения статистик. По итогам месяца определяем фактическое выполнение статистик.
  4. Пересчитываем фактический премиальный фонд на основании индикатора выполнения статистик (ИВС).

    При желании, можно постепенно уменьшить размеры окладов до минимально допустимых и увеличить долю премиальной части. Но это нужно делать очень аккуратно. Если сотрудник не будем иметь реальной возможности улучшить результаты компании своими действиями, то объяснить ему,  почему его зарплата снижается не получится.

      Автоматизация системы управления.

  Это вершина в развитии системы управления компанией. Для автоматизации системы мотивации мы используем 1С (1С комплексную, 1С ERP, 1С УПП).

     Я не буду в рамках этой статьи погружать Вас в тонкости процесса автоматизации. Скажу лишь, что автоматизировать нужно хорошо отлаженную и работающую систему. Если начать автоматизировать хаос, то Вы получите «ускоренный хаос».

    Возможности современных автоматизированных систем управления безграничны.

  При наличии технической возможности у Заказчика мы можем автоматизировать процесс расчета премии и начисления заработной платы. А так же смежные процессы:

   Табельный учет;  Расчет сдельной заработной платы на основании сменно-суточного задания;  Еженедельный расчет плановых и фактических показателей компании; Создать личные кабинеты для сотрудников, загрузить в них должностные инструкции и настроить он-лайн расчет заработной платы.

    Вместо заключения.

   Если совсем просто и коротко, то при разработке системы мотивации нужно дать сотрудникам ЦЕЛЬ – что требуется, ИНСТРУМЕНТЫ – КАК это делать, ПРИЗ – что он получит. В общих чертах, это выглядит так.

   ЦЕЛЬ – это стратегия развития, план производства, план продаж, рассчитанный по результатам анализа, план по личным успешным действиям, ЦКП, статистики и т.д. Цель должна быть понятной и реально выполнимой. Если это план продаж, то он должен быть правильно составлен из наиболее перспективных продуктов и услуг.

    КАК – это инструменты —  должностные обязанности, оргструктура, скрипты, регламенты и т.д.

 Вознаграждение – это премиальная часть ЗП, нематериальные стимулы (благодарность руководства, признание заслуг, повышение по службе и т.д.)

  В качестве приза, кстати, не всегда выступают только деньги. По пирамиде потребностей Маслоу вознаграждением может служить удовлетворение той потребности, которая в данный момент времени наиболее важна для человека. Для молодого руководителя, например, вознаграждением может являться признание его заслуг - получение новой должности. 

  Но практика показала, что материальные стимулы работают очень хорошо в нашей стране. Причина банальна – большинство людей не очень довольны своей зарплатой, так как она с трудом закрывает естественные потребности в еде и безопасности. Однако, рано или поздно в компании наступает такой момент, когда повышать производительность только при помощи материальных стимулов уже невозможно. Поэтому нужно предусмотреть комплекс мер по нематериальной мотивации. Заложить в систему мотивации закрытие всех потребностей сотрудников  от базовых до «высоких» (признание заслуг и самореализация). Но это уже тема для отдельной статьи.

    Конечно, описать все тонкости разработки системы мотивации в одной статье очень сложно. Это довольно длительный и трудоемкий процесс. Если Вы всерьез задумались о повышении мотивации своих сотрудников и хотите разработать свою систему мотивации, то я могу Вам помочь.  

  Обратиться ко мне за помощью очень просто - напишите свой вопрос на электронную почту masalova@dc-24.ru . Я обязательно Вам отвечу.

C уважением, Елена Масалова – основатель и руководитель консалтингового агентства «Цифровое управление».