Новая структура производства- х2 к эффективности

 

Компания из г. Москва, с 2013 года занимается производством и монтажом МАФ (малые архитектурные формы - скамейки, урны, ограды и др.).

 

Что было в начале сотрудничества:

• В компании отсутствовала четкая структура управления и организующая схема. 
• Функции распределены интуитивно, «как получилось». 
• Перегруз руководителя отдела ПТО, т.к. он фактически являлся руководителем всего технического отделения.

 

Запрос заказчика:

1. Разработать оргсхему, продумать и правильно распределить функции между сотрудниками;
2. Проанализировать структуру управления и оптимизировать ее так, чтобы повысить эффективность производства.

 

Что сделано:

1. Первое, что мы сделали - это составили структуру управления. Это схема, на которой отображены отделы, сотрудники, линии подчинения и общее количество персонала в компании. Сначала сделали “как есть сейчас” с небольшими корректировками на будущее - добавили вакансию технического директора, т.к. по факту его не было и всем техническим отделением управлял руководитель отдела ПТО, но об этом ниже.

Фрагмент исходной структуры управления — техническое подразделение:

 

Структура управления показала нам наглядно, как сейчас выглядит компания - какие сотрудники есть и каких необходимо принять в штат (выделены красным цветом).

 

2. Разработали оргсхему компании.

Фрагмент организующей схемы:

 

 

  Расписали все функции сотрудников, указали ответственных.

 При заполнении технического отделения мы поняли, что оно имеет неоптимальную структуру - руководитель ПТО перегружен, поскольку он фактически был начальником всего технического отделения.

Он не только организовывал работу ПТО, но и контролировал работу всех остальных отделов:

• производство,
• монтаж,
• снабжение,
• склад.

 Также возник вопрос - на сколько эффективно подчинение производственного отдела руководителю ПТО. Ведь задача отдела ПТО - это подготовка к производству. А само производство - это уже совсем другие бизнес-процессы. Да и монтаж имеет свои особенности.

 

 

 

  В целом управление техническим блоком выстроено неоптимально. При таком подчинении возникали споры, конфликты. На решение уходило много времени и как следствие - затягивались сроки выполнения заказов.

 

  К примеру, в компании есть два основных типа продукции:

• Стандартная продукция (типовая),
• Нестандартная продукция (по индивидуальному запросу).

 И за эти направления отвечают разные сотрудники:

• за стандартные изделия - инженер ПТО,
• за нестандартные изделия - руководитель проекта.

  В чем заключалась сложность - при планировании производства были споры, чей заказ поставить раньше, ведь производство одно, а заказов много и у каждого заказа есть свои сроки.

 

  При существующей структуре управления инженер ПТО подчинялся руководителю отдела ПТО, а руководитель проекта подчинялся техническому директору. Получается, чтобы решить эту задачу - определить, чей заказ будет поставлен в очередь первым, нужно обращаться к техническому директору. Это лишние траты времени.

 

Что конкретно было сделано:

• Погрузились в ситуацию с головой и «засучив рукава».  
• Выработали оптимальную схему подчинения.
• Распределили функции так, чтобы разгрузить руководителя ПТО и оптимизировать работу отделения.

 

  Мы подчинили всех сотрудников, отвечающих за планирование заказов руководителю ПТО.  Прямо на встрече с Заказчиком обсудили и приняли решение, как именно будет происходить планирование заказов и подготовка к производству, чтобы это было быстро и без споров.

 

Как переподчинили сотрудников:

 

  В дальнейшем мы разработали регламент по ведению проекта, в котором все это детально прописали.

 

 Теперь руководителю ПТО подчиняются

• инженеры ПТО, отвечающие за стандартную продукцию,
• руководитель проекта, отвечающий за нестандартную продукцию.
• снабжение и склад - для оперативного взаимодействия по материалам, необходимых для производства. 

  Объединили конструкторский и технологический отделы в один - конструкторско-технологический отдел (КТО) и определили порядок их взаимодействие при разработке НТД для производства - весь процесс детально описали в регламенте по ведению проекта.

 

  Техническому директору подчинили:

• производство,
• монтаж,
• контроль качества произведенной продукции.

 

Получается, что руководитель ПТО занимается подготовкой производства, а технический директор организует производство, монтаж и контроль качества, а так же контролирует отдел ПТО.

 

Так выглядит новая, более оптимальная структура:

 

Результат:

 

Благодаря такой реструктуризации:

1. Принято решение о найме в штат Технического директора;
2. Руководитель ПТО снял с себя обязанности по управлению всеми отделами технического блока и остался руководителем отдела ПТО;
3. Подчинение стало оптимальным и теперь позволяет быстро решать возникающие вопросы без лишних коммуникаций через руководителей, что существенно сократило время на реализацию проекта, сохранило нервы сотрудникам и руководителям.

 

Именно для этой компании такая структура управления является оптимальной, производительность увеличилась в 2 раза, бизнес процессы идут гладко, споры между сотрудниками прекратились.

 

 

С уважением, эксперт консалтингового агентства Цифровое управление, Михаил Дарин.