Как мы помогли учебному центру из Татарстана увеличить продажи за счет грамотной структуры отдела продаж и мотивации менеджеров.
Ситуация в начале сотрудничества.
Компания занимается оказанием образовательных услуг онлайн и офлайн. Молодой руководитель активный, умный, амбициозный, шагает в ногу — занялся систематизацией бизнеса. Есть отдел продаж с руководителем (РОПом). Есть классный сайт, продвижением которого занимается специалист на аутсорсе.
Система мотивации отдела продаж - оклад плюс процент с выручки, зарплата в зоне комфорта.
Вроде, всё отлично. А что имеем фактически:
- Есть небольшой “костяк” основных постоянных клиентов, на которых все и держится. Реклама идет, новые клиенты приходят, но большая часть всех сделок разовые.
- Огромная дебиторка в размере месячной выручки.
- Качество обслуживания требует внимания, потому как руководителю бывало и не раз “прилетали” жалобы от клиентов на грубоватое обслуживание некоторыми сотрудниками. Причем жалуются даже ключевые клиенты.
- Продажи вроде бы и неплохие, но надо бы и цели стратегические достичь, а с такими темпами может и не получиться.
Запрос заказчика.
Повысить эффективность работы менеджеров, помочь увеличить продажи. Разработать систему мотивации для отдела продаж.
Смотрите видео, или читайте статью дальше — узнайте, что получилось в результате!
Что сделано.
1. Провели аудит функций в отделе продаж - нужно разобраться, а почему такой результат.
В этой компании каждый менеджер отдела продаж и сам РОП является универсалом: в обязанности входит и поиск новых клиентов, и работа с существующей клиентской базой, и обработка входящих заявок.
Причем обработка входящих заявок осуществляется по графику дежурств и является прямо таки наградой для менеджера. Почему? Да потому что заявки приходят горячие, с рекламы сайта - готовые клиенты. Нет необходимости искать новых (они сами пришли).
А по существующей базе работаем только с основными клиентами, которые всегда покупают. Соответственно, до остальных клиентов из существующей клиентской базы внимание менеджеров не доходит. И это несмотря на то, что для их привлечения тоже ранее были потрачены усилия и средства.
Такой тип построения отдела продаж, когда “Все делают всё” называется “одноуровневый”.
То есть один менеджер ведет клиента, начиная от поиска и привлечения и заканчивая его сопровождением.
Такая структура отдела продаж, конечно, возможна. И обычно с нее начинают развитие все компании, то есть на начальном этапе своего развития.
Но! Компания Заказчика на текущий момент уже переросла этот этап, и поэтому сейчас такая структура стала неэффективной и даже вредной.
2. Разработали новую, оптимальную структуру отдела продаж и перераспределили функции между менеджерами.
В компании Заказчика теперь каждый менеджер четко отвечает за свое направление, не распыляясь на другие.
Хантеры — они занимаются привлечением новых клиентов.
Фермеры — они занимаются теми, кто уже купил и развивают отношения с существующими клиентами.
Работа пошла как на конвейере.
Задача РОПа тренировать менеджеров, учить, подсказывать, контролировать, каждый день проводить совещания, искать ошибки, заводить сотрудников и мотивировать, вести отдел к выполнению плана. А бывший РОП - стал коммерческим директором, который взял под контроль не только отдел продаж, но и маркетинг.
Да, и кстати, еще один плюс перехода на конвейерный тип отдела продаж — это защита клиентской базы. В одноуровневом отделе продаж для клиента продукт или услуга ассоциируется с единственным менеджером, который его нашел и обслуживает. И если менеджер уходит, то спокойно может увести и свою клиентскую базу. Что уже и было в прошлом опыте Заказчика.
В конвейерном отделе продаж, клиент проходит все этапы (от привлечения до сопровождения) через разных менеджеров. А значит снижается риск “ухода” клиентов вместе с сотрудником.
Все функции по должностям закрепили документально.
3. Разработали должностные инструкции на каждую роль в отделе продаж:
- закрепили в них новые обязанности и ответственность;
- последовательно по пунктам перечислили успешные действия, которые сотрудник должен предпринять, чтобы выполнить обязанность и получить запланированный результат.
Теперь каждый сотрудник четко знает свои функции, ЦКП по каждой функции и какие успешные действия приведут к его достижению.
4. Разработали систему мотивации.
По каждой должности, в зависимости от выполняемых функций, прописали свои показатели KPI по четырем группам:
- результативность,
- эффективность,
- качество,
- довольный клиент.
Для собираемости дебиторской задолженности в показателе результативности применили поправочный коэффициент в зависимости от объема дебиторки.
Мотивировали на командную работу – добавили повышенный бонус при достижении плана продаж всего отдела.
Показатель эффективности у каждой должности свой, в зависимости от функции.
Для оценки качества стандартов продаж и ведения CRM использовали чек листы.
В зависимости от выполняемых менеджерами функций в качестве показателя “довольный клиент” например, одному направлению установили объем повторных продаж, потому как если клиент доволен, то вернется к нам снова, для другого направления отдела продаж - индекс лояльности NPS.
РОПа мотивировали на выполнение показателей всего отдела.
Размер новой заработной платы оценили по трем критериям:
- уровню ЗП, который получал сотрудник по старой мотивации (сделали не ниже),
- уровню конкурентных зарплат на рынке труда (сделали выше на 20%)
- проверили новый ФОТ по финансовой модели, которую составили для Заказчика ранее
Цифры, естественно изменены. Но сохранена суть.
Для ознакомления сотрудников с новой системой мотивации подготовили презентации для каждой должности. В ней подробно описали, из каких частей состоит ЗП, по каким показателям оценивается результат труда сотрудника, формула расчета выполнения показателя KPI.
Расчет заработной платы автоматизировали в гугл-таблицах.
В таблице есть план и факт по каждому показателю.
План проставляет коммерческий директор в сводном файле каждому сотруднику. Плановые значения по показателям разлетаются автоматически по личным файлам сотрудников.
В своем личном файле для расчета ЗП сотрудник лишь вносит фактические достигнутые значения по показателям, и видит свой размер начисленной заработной платы автоматически.
Фактические данные из файла сотрудника импортируются в сводную таблицу по отделу, уже для коммерческого директора
Фактически достигнутые показатели KPI собираются в статистическую таблицу, где видна динамика по месяцам. Кто как работает из месяца в месяц.
5. Ознакомили сотрудников с новыми обязанностями и новой системой мотивации.
Сотрудников ознакомили с должностными инструкциями. Презентовали новую систему мотивации, по которой они могут “пощупать”, “покрутить” свои показатели, чтобы понять выгоду от грядущих изменений. Вопросов не осталось, все понятно и прозрачно. Само собой, что все изменения внесены с соблюдением законодательства.
Результат трех месяцев работы с заказчиком Заказчиком:
- Стабильное перевыполнение планов продаж, причем амбициозных, согласно стратегии развития.
- Увеличение продаж по сравнению с прошлым годом при тех же условиях в 1,5 раза.
- Увеличение прибыли по сравнению с прошлым годом в 1,5 раза.
- Дебиторка уменьшилась в 2 раза.
- С первых же недель работы по новому эффективность и боевой дух сотрудников повысился.
Заказчик доволен, результат великолепный, и по отзыву коммерческого директора - эффективность растет и это еще не предел!
Ну а мы продолжаем работу дальше - выстраиваем финансовый отдел во второй компании Заказчика.
Если Вы хотите навести порядок в своем отделе продаж и увеличить прибыль, то обращайтесь к нам за помощью. Пишите на почту office@dc-24.ru.
С уважением, Юлия Войткова — эксперт консалтингового агентства Цифровое управление.
