Мотивация отдела продаж

 

Содержание статьи:

1. Принципы мотивации в отделе продаж.

2. Показатели эффективности отдела продаж.

3. Расчет премии отдела продаж.

4. Нематериальная мотивация отдела продаж.

5. Штрафы.

6. Ошибки в системе мотивации отдела продаж.

 

      Мотивацию в отделе продаж мы рассматриваем как часть СИСТЕМЫ управления в этом подразделении. Ее нельзя внедрять в отрыве от расчета плана, без написания понятных регламентов, инструкций, без обучения и контроля ключевых показателей.

   Эффективная мотивация в отделе продаж должна скрепить воедино все остальные инструменты управления. Сделать так, чтобы сотрудники реально достигали поставленных целей, соблюдали регламенты, предлагали улучшения.

  В этой статье приведем принципы и конкретные примеры расчета зарплаты для продавцов и руководителей отдела продаж.

Принципы мотивации отдела продаж

    1. Платить за то, что реально важно для бизнеса.   

Универсальный вариант —  мотивировать на сумму маржинального дохода*. 

*Маржинальный доход – разница между ценой продажи и себестоимостью по прямым затратам (до вычета постоянных затрат). 

   Кроме того, задачи компании в конкретный интервал времени могут отличаться: иногда нужно увеличить средний чек, иногда реализовать больше VIP-товаров, или запустить продажи нового продукта. В таких случаях к системе мотивации менеджеров можно добавить показатели по этим целям. За продажу товаров конкретных категорий можно поощрить более высокими бонусами. 

   2. Соединить цели компании с личными планами сотрудников.  

   Это не просто сделать, но крайне важно! Разговаривайте с людьми об их целях. Узнайте у продажников об их желаниях, стремлениях. У всех людей, есть потребности и желания — спортивные, творческие, связанные с бытом.  Лучше, чтобы они публично озвучили свою мечту, как бы «расписались» под ней. После этого вместе с сотрудником посчитайте, на какую сумму ему нужно продать, чтобы его желание исполнилось.

К примеру, купить автомобиль. Ради мечты многие способны увеличить личные продажи.

 

    3. Прозрачность.  Каждый менеджер должен легко посчитать сколько он заработает за этот месяц, неделю и даже день.

     Если сотрудник не может рассчитать свою ЗП, значит он не понимает, из чего она складывается. О какой мотивации тогда может идти речь? Этот принцип тесно связан со следующим.

    4. Платить за то, на что менеджеры реально могут повлиять. Не пытайтесь премировать за то, что человек не может изменить. Избегайте невыполнимых показателей.

    5. Справедливость. Тот, кто выполняет план должен получать в 2-3 раза больше, чем тот, кто НЕ выполняет. Причем в случае невыполнения плана зарплата должна быть ниже рынка. Постепенно непродуктивные продавцы будут выдавлены из компании. Останутся лучшие.

  6. Система мотивации должна быть комплексной – включать как материальную, так и нематериальную мотивацию. Об этом далее.

Показатели эффективности отдела продаж.

   KPI — Key Performance Indicator - ключевые показатели производительности. Определяются конкретные показатели в цифрах, по которым оценивается результативность работы менеджера. Исходя из этих параметров рассчитывается денежное вознаграждение.

   KPI — это сильное средство мотивации отдела продаж. Исключается предвзятость и необъективность — менеджер получает ровно столько, сколько заработал. С помощью KPI сотрудников отдела продаж руководитель может легко следить за эффективностью каждого менеджера в отдельности и всего подразделения.

 

Что можно задавать в качестве KPI:

• сумма маржинальной прибыли,
• сумма выручки,
• общее количество привлеченных лидов (если менеджер сам ищет клиентов);
• конверсия из лида в клиента;
• баллы за корректное ведение CRM (по чек-листу).
• общее количество активных действий — звонков, встреч, писем.

Расчет премии отдела продаж.

   Глобально существует 2 способа расчета зарплаты продажников:

• С окладом (оклад + переменная часть),
• Без оклада (вся ЗП сдельно-премиальная).

    1. В случае с безокладной системой самый простой вариант – это давать процент от маржинальной прибыли. Но лучше, когда ЗП даже без оклада зависит от разных показателей. Так Вы сможете более гибко управлять этой мотивацией.

Мы выделяем 4 группы показателей, от которых может зависеть итоговая ЗП в отделе продаж:

    В зависимости от того, чем конкретно занимается менеджер, нужно четко сформулировать параметры по этим критериям. Например, для менеджера, который закрывает первые сделки:

• Результативность - маржинальный доход в рублях от новых клиентов.
• Эффективность – выполнение плана продаж.
• Качество – баллы за соблюдение стандартов продаж (по чек-листу).
• Довольный клиент – уровень удовлетворенности среди новых клиентов NPS;

   Зная конкурентный уровень ЗП в регионе по профессии «менеджер по продажам», можно рассчитать в рублях эти доли в общей зарплате. Например:

Средняя по региону 80 000 руб.

Значит на Результативность отдаем 80000*0,6 = 48000 руб. Округлим до 50т. для простоты расчетов.

Один менеджер должен у нас приносить 320000 руб. маржинального дохода. Значит 50000 / 320000 = 0,16 * 100%  = 16% будем платить с маржинального дохода.

Кстати, сумма маржинального дохода на 1 менеджера должна появиться не из воздуха, а из финансовой модели!

Аналогичным образом рассчитываем суммы за выполнение остальных показателей.

 Премию за перевыполнение плана больше, чем на 105%, можно и добавить – на Ваше усмотрение.

    2 случай – с окладом. Если есть оклад, то пусть он будет минимальным: 20-30% от общей ЗП на руки – буквально 15-20 тыс.р. или вообще МРОТ.  Это заставляет продавца не сидеть на попе ровно, а работать.

Премию в этом случае нужно разделить между показателями аналогично предыдущему варианту. Только теперь размер «пирога», который делим, немного меньше.

 

 

Мотивация руководителя отдела продаж.

    Для руководителя отдела продаж применяется система оклад + премия.

   Доля оклада не более 40%. Премия должна зависеть от результатов всего отдела. Показатели KPI могут быть такими же, как у менеджеров, только уже как сумма по всему отделу. Дополнительно можно добавить премию за выполнение стратегических задач руководства. Эта премия может быть ежеквартальной.

Внедрение новой системы мотивации.

 Здесь главное действовать постепенно. Дать людям адаптироваться в новых условиях.

     Давайте людям возможность пересмотреть KPI или нормативы по KPI, ведь это не железобетонные правила. Если руководство упустило важные моменты, либо сотрудник не может повлиять на показатель, то исключите его. А дальше думайте, как направить бизнес-процесс в правильное русло.

Нематериальная мотивация отдела продаж

    Чтобы подобрать оптимальные способы нематериальной мотивации, для начала нужно понять текущие мотивы сотрудников – что ими движет СЕЙЧАС. Не существует универсального способа мотивировать всех работников сразу — их запросы могут отличаться в зависимости от опыта и возраста. Для одних наиболее важна стабильность и соц пакет. Других интересует карьерный рост или увеличение зарплаты.

     Поэтому прежде чем придумывать меры нематериальной мотивации задайте людям вопросы, которые помогут составить мотивационную программу:

   Это могут быть прямы вопросы или проекционные.

   Примеры прямых вопросов:

• Какие задачи для Вас интереснее всего? Какие задачи Вам ближе?
• Каких профессиональных целей Вы хотите достичь в течение года?
• Что для Вас самое сложное в работе? Что хотелось бы улучшить в условиях работы?

   Примеры проекционных вопросов (спрашиваем о других, но человек все-равно будет говорить то, что ближе ему самому):

• От чего люди обычно получают удовольствие в работе?
• Почему люди обычно увольняются с работы?

   Можно выделить несколько основных способов нематериальной мотивации:

• Карьерное продвижение,
• Обучение, повышение квалификации,
• Мотивация комфортом (спорт, отдых, питание в офисе, доставка на работу),
• Похвала и благодарность, признание заслуг,
• Обратная связь от руководителя (конструктивная реакция на предложения по изменениям от сотрудника) и т.д.

   Учтите, что персонал со временем привыкает к способам и материальной, и нематериальной мотивации. Поэтому эффективность может снизиться. Необходимо раз в 6 месяцев оценивать свою систему мотивации и постепенно улучшать ее.

 

Штрафы

   Штрафы — это скорее наказание, а не мотиватор. На практике они вызывают страх, стресс и в итоге демотивируют сотрудников. Некоторые используют этот способ.

   Мы придерживаемся позиции, что нужно не штрафовать, а просто корректно объяснять человеку – от чего зависит его ЗП на руки. Если он не выполнил какой-то показатель, то НЕ начислять ему премию за него.

  Другое дело, если своими действиями сотрудник нанес ущерб компании. Причем факт ущерба подтверждается документами. Тогда можно оформить протокол и письменно зафиксировать что с конкретного работника будет удержана сумма N на основании такого-то документа, который точно говорит о вине этого человека. Тогда можно удержать сумму ущерба из ЗП.

Ошибки в системе мотивации отдела продаж

  1. Конечно, деньги важны, но отсутствие нематериальной мотивации постепенно сводит все потребности людей только к зарабатыванию денег. А мы знаем, что потребностей на много больше. Людям нужен комфорт на работе, признание заслуг, ощущение причастности к чему-то большому и важному, самореализация. А значит игнорировать эти потребности и полагаться только на деньги будет ошибкой. Причем последствия бывают очень печальными, вплоть до ухода сразу всех продавцов к конкурентам.

 

  2. Непонятные условия начисления заработной платы.

Правила начисления премий и бонусов должны быть кристально ясными, логичными и привлекательными. Компания должна поставить четкие цели для продажников и объяснить понятные выгоды. «Сколько мы получим, если достигнем цели. И сколько, если НЕ выполним план.» Другая крайность – недостижимые цели или показатели, на которые отдел продаж у Вас вообще не влияет. Это сразу демотивирует людей.

 

  3. Отсутствие инструментов для работы продавцов. Ошибкой является мнение – «Я же нанял профессионалов, они сами должны знать, что и как делать».  Дайте продавцам понятные регламенты, скрипты, основанные на успешном опыте – что и как продавать, что говорить. Никто же не ставит токаря за станок со словами – «резцы и штангенциркуль сам найдешь». Так же и в отделе продаж – нужны инструменты.

 

  4. Нет существенного разрыва между доходами лучших и худших.  Стремление платить всем примерно одинаково чтобы «не обидеть» – это ошибка.

Кто больше всех приносит пользу компании — тот должен получать самое большое вознаграждение. Те, кто стремиться получать стабильный оклад и не напрягаться, постепенно развалят Ваш отдел продаж. Совершенно нормально для системы мотивации отдела продаж, когда один получил 120 тыс.р., так как сделал план на 110%. Другой продавец получил 30 т.р., потому что и половины плана не осилил. Закон джунглей – выживает сильнейший.

 

  5. Нет новых вызовов и драйва

Динамику в отделе продаж нужно периодически подпитывать новыми вызовами, сложными задачами. Следует раз 3-6 месяцев ставить дерзкие, но достижимые цели с привлекательным бонусом за результат. Например, продать за 2 недели остатки залежалого товара и сразу получить премию. Это одновременно игра, соревнование возможность заработать больше. 

 

С уважением, Елена Масалова, основатель консалтингового агентства Цифровое управление.